產品風格頗為清心寡欲的無印良品在中國內地的發展就像一輛在高速公路上飛馳的汽車。現在，這輛車牌號為“MUJI”的車要想辦法讓自己開得又快又穩。
在從日本飛往中國的最早班飛機上，金井政明寫好了下午蘇州無印良品新店開業剪彩所需要的講稿。作為良品計畫株式會社的第四任社長，他并不需要對每次的新店開業都這么親力親為。能讓他如此行動的原因在于這個新店的意義，這是無印良品在中國開出的第100家門店。這天下午，他需要同新店的業主、萬科集團的董事長王石一同拉開無印良品在中國發展的一個新帷幕。
25年前金井政明也到過蘇州。當時還在為無印良品做商品開發的金井看到的是一個古樸的水鄉，所駛的道路并不寬敞。金井前往檢視的工廠也沒有什么現代化可言，只是幾座低矮的平房。如今的蘇州則是另外一番模樣，新店剪彩時，等著進店購物的顧客擁擠得需要動用商場保安維護秩序，在蜂擁進店后，他們的購物籃里裝滿了單價較高的羊毛圍巾和法蘭絨床單，盡管有三臺收銀機和六名店員不停地作業，顧客也需要排上近十分鐘的隊才能付款。同一天開業的江蘇常州店也傳來了好消息，這家店在新開業的兩天內創造了近50萬元的業績。
從1980年誕生至今，無印良品的發展充滿著戲劇性。它最初只是日本西友百貨的自有品牌，隨后卻因產品風格的特立獨行而發展成風靡日本、讓開發商競相爭取的零售制造商。2001年時它曾陷入了39億日元的嚴重虧損，卻在第三任社長松井忠三的改革下得以重振，如今的年運營收入達到了1883.5億日元。
在中國的發展或許正是這家日本企業的另一幕重頭戲。在2012財年，包括中國在內的亞洲區域運營收入達到了193億日元，占到了無印良品全年營收的10.2％。而在這一年的206家海外店鋪中，有65家都開在了中國。需要注意的是，無印良品會將一部分海外店鋪交給當地公司經營，而在中國的65家店鋪卻都為直營。除了中國之外，直營店鋪最多的韓國和英國只不過分別有12家店鋪。
產品風格頗為清心寡欲的無印良品在中國內地的發展就像一輛在高速公路上飛馳的汽車。2008年時，它在內地僅有5家門店，卻在五年后拓展到了100家。2013年，無印良品在內地破天荒地開出了35家門店，單在同年的12月，它一口氣就開出了12家—要知道，在海外門店第二多的臺灣，一年的新店數目最多也不過三四家。
顯然，中國內地已經成為了無印良品在海外的第一大市場，管理層也試圖從中國內地的發展模式中歸納出方法論，用之于此前發展頗為坎坷的海外擴張。只是，這輛車牌號為“MUJI”的車能夠開得又快又穩嗎？
直覺一樣的轉折點
中國市場能夠有現在如此重要的地位，源于金井政明在2009年時的一個直覺。2009年前，占無印良品員工總數5％的海外事業部管理著公司涵蓋美、亞、歐的所有海外門店，當時金井也巡視過公司在中國的店鋪，“當時覺得有點……它們沒有真正把MUJI展示出來”。彼時經過前任社長松井忠三的重建，無印良品已經重新振作發展，并建立了管理門店的諸多體系，但是這些體系并沒有被移植到為數不多的海外門店中，例如無印良品在日本的IT、物流系統，任何產品當天的銷售額、訂貨數、毛利、庫存都能從上面有跡可循并有著統一的格式，經營者能從中發現店鋪的好壞和出現問題時的解決辦法。然而當時海外各個市場的系統都各不相同，呈現給總部的數據也是形式各樣，這讓總部無法有效地用管理日本市場的經驗來管理它們。
2008年的金融危機讓在日本銷售所向披靡的無印良品出現了停滯，金井政明在這個時候決定讓無印良品開始真正意義的國際化。2009年的一天，金井和海外事業本部長松崎曉在車上突然想到個點子，他將所有的公司董事都集中起來，告訴大家無印良品決定要國際化，公司里其余95％的人必須支援海外事業部的工作，換言之，海外市場要完全復制日本市場的做法，包括使用無印良品最核心的系統和技術。這一決定做出時，離1991年無印良品在倫敦設立第一家海外門店已經有近20年的時間。在這其中，金井還提出中國到2013年開出100家門店的目標。“那是公司第一次把日本的系統拿到海外。而2008年的時候，中國才5家門店，社長提出這個目標時我們都不能理解他的意圖，這可能是他一個直覺判斷，也正因為這個系統的導入，才會有今天中國市場的發展。”曾經擔任無印良品中國擔當的松崎曉回憶道。
這一決定的威力或許能從去年12月一口氣開出12家店的速度看出。無印良品中國區總經理王文欣告訴《周末畫報》，盡管這樣的開店速度史無前例，但所有的開店規劃早在近一年前就已經做好。“日本給了我們全力的支持，因為這是社長下的指令，哪些店由日本來畫圖紙，哪些店由上海來畫，VMD(商品視覺企劃)的陳列，早在一年前就做了很細致的分工。”
王文欣同中國內地市場接觸的時間并不長，直到2013年6月，她才被日本調往中國內地擔任總經理，在此之前她一直管理著臺灣市場。為了盡快熟悉內地，除了每周開會的周一周二，王文欣將其余時間都用于走訪各地的店面。“我最大的體會是，現在中國內地經濟起飛的時候，大家開始重視生活的品質，只要能夠讓中國內地顧客知道MUJI可以為他們提供什么樣的東西，他們會非常樂意接受我們的商品和服務。”
這樣的假設條件在無印良品飛快的開店速度下正在實現。無印良品一目了然的產品介紹，以及與其他零售商大為不同的陳列方式，讓每家門店成為傳播無印良品的信息載體。無印良品在日本有個非常有名的網頁叫作“良品生活研究所”，經營者從上面收集顧客對商品的意見和期望，也提案與公司商品相關的生活方式。從2013年下半年起，“良品生活研究所”也出現在了無印良品的中國官網上，網頁上刊登著“席地而坐的生活方式”、“直線剪裁的服裝”、“家居的換季”等文章，在中式生活和日式生活存在差距的情況下，這些“提案”更助于消費者了解無印良品產品的用途。
店鋪數量迅速增長的益處并沒有止于此。雖然無印良品有不少產品都在中國制造，但由于此前中國門店銷售額低，達不到工廠的最低訂貨量，這些“中國制造”往往是先被貼上日文標簽運到日本，隨后再被分裝配送回中國，貼上中文標簽。最開始公司能夠“內販”的產品僅有10個左右，由此一來增加了不少物流和貼牌費用。隨著門店擴張帶來的銷售額增長(在2012財年，無印良品在中國新開了27家店鋪，凈銷售額同比增長56.7％)，無印良品有了更多和工廠談“內販”的能力，如今它在中國生產的所有服裝都為“內販”，生活雜貨類的產品也有百分之三四十實現了“內販”。多年以來，無印良品在歐洲的發展屢見虧損，原因之一便是大西洋一側的租金和人工過于高昂，中國市場卻因為眾多的店鋪攤薄了這些同樣耗費頗多的成本。
快速而生的粗糙
盡管蒸蒸日上，無印良品在中國的發展狀態也未達到理想。金井政明給如今中國MUJI打出的分數是70分。“短期之內就發展了100家門店，所以各方面都很粗糙，最主要是店鋪管理的問題。”
這也是無印良品第一次處理一個如此龐大的市場，這讓無印良品的商品供應有點跟不上速度。一直以來，公司需要提前6到8個月向工廠下訂單，但是這段時間內中國消費者的需求增長則讓公司無法估量，以至于一些暢銷品常常出現缺貨。此前無印良品位于上海的中國分部試過在斷貨后向總部追加訂單，或者翻番加大訂貨量，缺貨的情況依然會出現。“比如說羽毛枕，很多客人當時買不到就先留了資料，說羽毛枕來的時候通知我，結果追加再來的一千個，一個禮拜不到全國店就沒有了。”王文欣告訴《周末畫報》。此前中國門店的訂貨量都由日本總部直接控制，盡管中國門店會將銷售數據給到總部，總部卻因為店鋪太多而無法一一確認。2012年起總部才將訂貨的主動權交給中國分部，提高訂貨精度成了迫在眉睫的事情。
無印良品在中國面對的另一個問題則是合格店員的缺乏。這家日本企業一向強調店員的高服務水準，盡管它在日本大量聘用兼職店員，但在競爭壓力大的日本，達到規定的標準幾乎不成問題。一位日本留學生告訴《周末畫報》，在日本，即使是兼職，人們也會把自己當做正式員工一般努力完成工作，如果不能完成規定的要求，則隨時會被淘汰。而日本社會對工作有著超高的忠誠度，即使是兼職也不會輕易離職，“工作兩三年都算短的”。無印良品在中國沿用了大量聘用兼職的做法，但是員工服務卻無法達到日方想要的水準。“比如商品知識不全去給客人介紹商品，導致客人買了又回來退，再比如外地客人買了商品沒卸下磁扣，最后客人又開車回來。”一位無印良品的前員工說道。在中國零售業員工流動頻繁的當下，無印良品也沒能成為特例，一些兼職只是為了快速掙到一筆錢，目標達成之后則會迅速離職。
以上種種再加上飛快的開店速度，讓足夠數量的達標店員成為了無印良品在中國的急需品。“員工從招聘進來，到他熟悉MUJI，這需要時間，不是有人就可以的。”王文欣告訴《周末畫報》。
可以肯定的是，以宣揚感性的設計理念而獲得大批忠實消費者的無印良品，在中國需要展開一張精密而理性的管理網絡，對此金井政明也有著自己的打算。“同樣的痛苦和艱難日本都經歷過，我們把這些經歷過艱難、懂得怎么去做的人，限定一年派到中國來，讓他們來改變這些問題。”在蘇州新店一旁的咖啡館里，金井看上去對于自己的這一做法蠻有把握。“但是我最討厭讓日本人來教中國人，我覺得應該是日本員工培養中國員工，然后讓中國員工自己去教中國員工。”
感性公司的理性網
增子晉便是日本總部派來指導管理中國市場的人員之一。
作為無印良品在中國的店鋪運營擔當，員工培養成了他工作中最花力氣的一件事。他將中國店員的培訓分成了四個部分，首先是新店員如何接待顧客、進行店內簡單操作的新人培訓;其次是教授老員工如何培訓新員工的培訓;最近“剛做起來的”則是針對店長的經營管理培訓，教店長如何培養部下、經營店鋪;如今上海總部則正在制作教材，準備針對公司儲備干部的培訓。2013年3月，無印良品在上海成立了專門的教育培訓部門。現在，公司在每家門店都設立了教育擔當，在一個或幾個相近的城市組成的區域也設立了教育擔當店長一職，而在上海總部則有專門的教育擔當經理負責統管。在2013年，日本專門負責店鋪培訓的主管也到中國做了一個月的支援，培訓這些“中國店員的培訓者”。
對于流動頻繁、經驗不足且數量劇增的中國店員來說，白紙黑字的標準化操作守則是讓他們業務達標的方法之一。在無印良品的店鋪基準書里，店員開店注意事項、何時聯系供應商等內容一一在列，其甚至還規定了店內海報應該離地多少厘米、兩堆商品的間隔應是多大這樣的內容。在無印良品陷入經營危機的21世紀初，其在日本的店鋪并沒有經營上的統一標準，每個店長都是根據自己的經驗來做事。隨后前任社長松井忠三開始改革，便希望店鋪作業能夠標準化。當時增子晉所在的店鋪支持科，正是負責匯總編輯所有標準化操作的部門。“我們把個人經驗當中好的部分挑出來，然后全店推廣。他(松井)給的指令是簡單易懂，誰看了都能明白，所以我們考慮到讓普通兼職員工和新人能看懂。另一個要求是每個規定前都要寫清楚，做這個事情的目的是為什么。”增子告訴《周末畫報》。店鋪基準書的編寫并非一蹴而就，在此后的十多年里，一旦有更好的做法，基準書就會得到完善，無論是銷售部還是商品部，每個部門都會出自己的基準書。“大家遇到困難時就會去看看應該怎么做。”一位無印良品的中國員工說道。
在增子晉看來，每月一次的店長會議便是推廣繁復標準化的最好時機，這時中國各門店店長都會到上海，“有什么新規定，某個規定有什么改動，都會告訴大家”。最近的一個新規定或許會讓店長們頭疼一會兒，上海總部決定將基準書的內容做成考題讓店長做測試。“店長們之后還要教別人，如果他們都不能理解，就不能去教。”增子說道。
事無巨細的標準化規定也出現在了周次指示當中。這是中國所有門店每周二都會收到的一封郵件，里面規定著新一周的注意事項、需要大力促銷的商品、每個門店應該完成的銷售額以及陳列變動的細節等等內容。在一份周次指示中，總部羅列出了陳列最為優秀的賣場的細節照片，并在一旁批注了學習它們的原因。所有周次指示規定的調整內容都必須在當周周五完成，以迎接客流量最大的周末，如果遇到陳列變動，店長還需要將變動后的照片拍照上傳以接受總部檢查。周次指示中的“暢銷品檢索”則通過數據分析著每一個店鋪。總部會根據全國門店的銷售情況，歸納出女士服裝、家具、文具等數十個品類的銷售前十名，并鼓勵店鋪將這些暢銷品的銷售業績做大。如果某個店鋪的暢銷品在檢索中與全國平均水平差異較大，該店的店長便會尋找原因，總部也會過問。
盡管用到了多種方法，在中國推廣標準化仍非一帆風順。“技巧性的東西還是比較好教，但是為什么要這么做，做了過后能有什么樣更好的效果，將這些理由傳達還是比較困難。”增子晉說道。對此他的做法是一遍又一遍地重復，以及通過頻繁的巡店來檢查標準化的執行。
同王文欣一樣，增子晉把除了周一周二以外的所有時間都用在了巡店上。剛來中國時，他會選一些區域店長的常駐門店，同后者一起看一家店鋪里做得好與不好的地方，“統一看問題的視角，也是對區域店長的培養”。隨后他便開始主力巡查銷售最好和最差的店鋪，從好的店鋪中找出它們的可取之處并推廣到全國，又從差的店鋪中發現急需改善的問題。總部的巡店往往會事先通知門店，店長在收到消息后則會好好準備一番。由于不滿足于對不自然狀態的巡視，派來中國后，增子還開展了“神秘顧客”調查，將自己喬裝成一名普通顧客去發現問題。“我會故意把胡子留長，把眼鏡摘掉，戴 個帽子去，一次都沒有被認出來過。”
除了執行標準化之外，巡店也讓中國的無印良品改善了自己的不足。王文欣在一次巡店時正好遇到店員理貨，此前無印良品對所有中國店鋪都是一周送一次貨，她則發現如果是進貨量大的店鋪，一周一次的配送會讓店員通宵理貨，這很有可能導致他們在第二天無力維護賣場。于是她決定將全國重點店鋪的送貨頻率調整到一周兩次，“這些店鋪配送頻率和到貨時間會更理想，員工更多的時間可以留在賣場而不是后方(理貨)”。
中國模式
如果要憶起無印良品在中國發展最不堪的往事，或許是它在中國牽扯到的商標官司。上世紀90年代，一家香港公司在中國內地搶注了“無印良品”及“MUJI”兩個商標，并設立了十多家門店販賣服飾與紡織品。從2000年開始，無印良品與這家公司一共打了7年的官司才得以勝訴，這直接導致它在中國市場的姍姍來遲。
在記錄公司發展歷史的《無印良品的改革》一書里，該書作者對這件事有著這樣的評價：“中國雖是個極富潛力的市場，但仍有許多無法想象的棘手問題，如商標問題等等，在同時具有機會與風險的中國，這件長達十年以上的商標登陸問題，竟能獲得大致解決，興奮也是理所當然的。”
這種興奮或許正延續至今。此前無印良品的食品和化妝品都無法引進中國，原因之一在于商品中的一些成分無法滿足中國更高的通關要求，而最新的消息則是日本總部已有計劃更改自己供應全球市場的產品成分與配方，以符合進入中國的條件。能讓謹小慎微的日本企業如此大費周章的原因顯而易見—無論如何，無印良品如今在中國的門店已經不再是2009年前讓金井政明難以評價的那番模樣。而在近兩年的年報中，日方管理層也連續提及，他們會將無印良品在中國的發展模式推廣到其他海外市場。
由于店鋪數量的不斷增加，每月一次店長會議所用的會議室正越來越擁擠，那里已經連桌子都放不下，店長們只能每人分到一把椅子便開始接受培訓。
（周末畫報 黃瀚玉）
原文鏈接
http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2014/279192.shtml
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