所謂快時(shí)尚，它的主要利潤(rùn)來(lái)源也是基本款。不僅如此，做一組“混合生意”是它們現(xiàn)在最愛(ài)使用的策略。
快時(shí)尚是一種吸引客流的方式，H&M和ZARA是服裝界快時(shí)尚的典范。但是，為何在它們之后卻沒(méi)有出現(xiàn)更多知名的快時(shí)尚公司？對(duì)此，力克（Lectra）首席執(zhí)行官Daniel Harari認(rèn)為，要做快時(shí)尚必須有個(gè)心理準(zhǔn)備，這和建立一個(gè)奢侈品牌有點(diǎn)類似，不是一蹴而就的。很多企業(yè)號(hào)稱要做快時(shí)尚，但是它們卻沒(méi)有意識(shí)到不能單純只做快時(shí)尚，而是需要以混合業(yè)務(wù)模式作為支撐，同時(shí)也離不開專業(yè)服務(wù)及方案提供商的支持。H&M和ZARA大部分的毛利主要還是來(lái)自基本款系列，而不是快時(shí)尚系列，如果它們只做快時(shí)尚，早就虧損倒閉了。圍繞快時(shí)尚如何成功，Daniel Harari與《第一財(cái)經(jīng)周刊》分享了他的觀點(diǎn)。
H: 快時(shí)尚只是一種吸引客流的方式。像H&M、ZARA的客戶平均每三周都會(huì)回到這些門店看看出了哪些新款，但是絕大多數(shù)客戶最終買的還是基本款。其實(shí)，ZARA、H&M有2/3的毛利還是來(lái)自基本款系列，而不是快時(shí)尚系列，如果它們只做快時(shí)尚，公司早就虧損倒閉了。要做快時(shí)尚必須有個(gè)心理準(zhǔn)備，這個(gè)是很有難度的一件事情，不是一年內(nèi)能做成的，最少要十年。這和建立一個(gè)奢侈品牌有點(diǎn)類似，不是一蹴而就的。
C: 現(xiàn)在混合經(jīng)營(yíng)模式在業(yè)內(nèi)發(fā)展情況如何？
H: 根據(jù)我們今年夏天做的調(diào)查，在我們排名前列的服裝行業(yè)的客戶中，有9%的客戶在考慮，或已經(jīng)開始規(guī)劃和實(shí)行混合業(yè)務(wù)模式。其實(shí)，并不是所有的客戶都會(huì)在口頭上直接說(shuō)已經(jīng)在實(shí)行混合業(yè)務(wù)模式，但是實(shí)際上它們已經(jīng)在往這個(gè)方向走了。我認(rèn)為，混合型的業(yè)務(wù)模式其實(shí)并不是最適合于小公司，反而是比較適合大公司的。小企業(yè)更適合走垂直整合的路徑，因?yàn)閷?duì)于它們而言，以后純粹做品牌或做零售，相對(duì)來(lái)說(shuō)更容易一些。
H: 只要看一下中國(guó)服裝市場(chǎng)前十大的OEM生產(chǎn)商，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們多多少少都已經(jīng)開始孵化自己的品牌�；旌夏Ｊ降某霈F(xiàn)應(yīng)該說(shuō)是OEM在整個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中逐漸發(fā)展演變的自然結(jié)果。我認(rèn)為，這種模式會(huì)比較適合中國(guó)企業(yè)，并且在未來(lái)一段時(shí)間會(huì)持續(xù)下去。中國(guó)的OEM在全球服裝生產(chǎn)中所占的比例仍然高達(dá)40％至50％，我們認(rèn)為它們會(huì)逐漸向品牌、向零售過(guò)渡。不過(guò)，中國(guó)的OEM現(xiàn)在還沒(méi)有真正做實(shí)質(zhì)性的大規(guī)模投入，因?yàn)樗鼈儞?dān)心建立自己的品牌可能要投入很多的精力、時(shí)間、資金，它們也擔(dān)心花太多的時(shí)間管理自己的品牌可能沒(méi)有辦法全身心地投入滿足品牌客戶的需求。所以很多OEM廠商現(xiàn)在還在試水階段，或者說(shuō)還在觀察，看什么時(shí)候是比較合適的時(shí)機(jī)。但是我們認(rèn)為，就長(zhǎng)期而言，它們一定是往這個(gè)方向走的。
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